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La strategia di impresa attraverso il Customer Lifetime Value

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Coloro che si occupano di Customer Relationship Marketing sanno che l’obiettivo della strategia di CRM è quello di aumentare il valore di lungo termine del cliente. Tuttavia non sempre, nella cassetta degli attrezzi del CRM Manager, è presente un modello che permetta di misurare il CLV. E per migliorare qualcosa occorre sempre partire dalla sua misurazione.

Ma cos’è il Customer Lifetime Value?

Secondo molti, tra cui Frederick Reichheld, autore di “The Loyalty Effect” il CLV è considerato come “l’indicatore più importante in assoluto e come tale dovrebbe occupare una posizione elevata in una possibile gerarchia degli indicatori di misura.” Esso infatti rappresenta il valore attuale del profitto netto che è generato in media da un cliente in n anni. Dunque possiamo dire che il modello che permette di calcolare il CLV rappresenta il “conto economico del cliente”.

I driver del CLV sono:

  • il tasso di abbandono
  • il numero medio di acquisti nell’anno
  • la frequenza degli acquisti nell’anno
  • i costi di acquisizione di un nuovo cliente
  • i costi di marketing per le attività di sviluppo e retention

Naturalmente il CLV dipende anche dalla percentuale COGS (costo variabile del venduto), ma poiché questa non sempre è una leva nelle mani del CRM Manager, la acquisiamo come un dato.

Attraverso l’analisi dei dati storici relativi al comportamento dei clienti acquisiti negli anni precedenti, è possibile costruire un modello di LTV prospettico che ci dice quanto vale un nuovo cliente in n anni. Aggregando poi i dati relativi a tutta la base clienti, è possibile ottenere una proiezione molto attendibile dei margini attesi dei prossimi anni. In questo modo possiamo ottenere due indicazioni importantissime: quanto vale un nuovo cliente in n anni e a quanto ammonta il profitto generato da tutta la customer base nei prossimi anni.

Il Customer Lifetime Value, da questo punto di vista, è fondamentale per progettare una strategia di relazione con una corretta allocazione di budget. Segmentando la customer base si possono sviluppare  modelli di LTV addirittura per ciascun segmento con l’obiettivo di compiere azioni di fidelizzazione o di dinamizzazione mirate. Ad esempio, incrociando il fatturato con il tasso di abbandono atteso di ciascun segmento, è possibile disegnare delle matrici di priorità di intervento.

Le attività di CRM analitico permetteranno poi di monitorare passo dopo passo gli effettivi miglioramenti dei KPI e dunque dell’LTV.

Roberto D’Alterio

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